Во-вторых, многие страновые риски не в равной степени затрагивают все компании данной страны. Скажем, банки скорее подвергнутся национализации, нежели фирмы розничной торговли; а от девальвации валюты некоторые компании (экспортеры сырья) даже выигрывают, тогда как другим (импортерам сырья) она наносит серьезный ущерб. Применение ко всем компаниям страны одинаковой премии за риск означало бы завышение риска для одних и занижение для других.

В-третьих, страновые риски, как правило, носят односторонний характер (т. е. представляют лишь угрозу, не суля никаких выгод при благоприятном развитии событий). Такие «однобокие» риски гораздо легче отразить в сценариях денежного потока, нежели в ставке дисконтирования. В большинстве случаев попытки встроить риск в ставку дисконтирования дают лишь ситуационный эффект (ad hoc) или «улавливают» только кредитный риск страны, а не риск собственного капитала. Чаще всего при этом поступают следующим образом; включают в ставку дисконтирования премию за страновой риск, которая равна разнице в процентных ставках между номинированными в долларах США местными правительственными облигациями и правительственными облигациями США (с одинаковыми сроками погашения). Но во многих странах вложения в акции компаний отличаются меньшим риском, чем инвестиции в правительственные облигации.

Официальные принципы учета направлены на выявление способности страховщика в любое время выполнить свои обязательства перед держателями полисов и кредиторами. Вследствие такой нацеленности на платежеспособность в балансах, составленных по официальным правилам, активы и обязательства обычно отражаются по стоимости, исчисленной на консервативной основе. Соответственно некоторым неликвидным активам, таким как обстановка и оборудование, а также капитализированные затраты на новых клиентов, не приписывается вовсе никакой стоимости (и они проходят под рубрикой непризнанные активы»). Применительно к балансовым обязательствам официальные правила учета требуют также исчислять резервы, относящиеся к инвестициям в активы, по установленным формулам, а резервы, связанные с предстоящими страховыми выплатами, – по установленным таблицам или другими консервативными методами2.

Сточки зрения производителя, отдельные группы потребителей различаются по издержкам обслуживания. Например, в солеваренной отрасли огромное влияние на издержки обслуживания оказывает расстояние до потребителя, так как соль – это продукт с низким соотношением цены и веса. Некоторые потребители могут оказаться просто слишком далеко, чтобы их было выгодно обслуживать, особенно если конкурентам до них значительно ближе. Следовательно, очень важно «захватить» потребителей, которые находятся рядом, ибо близость к ним сама по себе является крупным конкурентным преимуществом.

Процентный долг. Еще один источник капитала — процентный долг, куда относятся: долгосрочный долг; краткосрочный долг; часть долгосрочного долга, подлежащая погашению в текущий момент; капитальный лизинг.

После того как корпоративный центр и руководство бизнес-единицы придут к согласию по поводу базовых принципов, им предстоит еще определить порядок взаимодействия в процессе выработки целевых нормативов. Согласование нормативов, спускаемых сверху и исходящих от низшего эшелона, требует обстоятельных переговоров между корпоративным центром и менеджерами бизнес-единицы, что придает установлению целевых нормативов итеративный характер. Хотя это отнимает больше времени и сил. нежели простое введение целевых нормативов волевым решением сверху, при итеративном подходе интенсивнее используется опыт менеджеров бизнес-единицы и они скорее окажут искреннюю поддержку согласованному решению.

Теперь, когда NOPLAT и величина инвестированного капитала установлены, мы можем вычислить рентабельность инвестированного капитала:

Соответствующую статью в балансе нужно рассматривать как квазисобственный капитал.

Хотя большинство компаний не находится в таком отчаянном положении, в какое попала EG, они только выиграли бы от основательного изучения возможностей структурной перестройки. Однако этот потенциал зачастую так и остается нереализованным Возможно, причина в том, что многие компании, которым уже довелось пережить масштабную реструктуризацию, считают, что такое происходит лишь однажды. Но как мы говорили в 1, реструктуризации и активный рынок корпоративного контроля — это непреложные факты сегодняшней корпоративной жизни. Вот почему менеджерам следует отыскивать и использовать новые возможности создания стоимости постоянно, а не по случаю, когда в двери стучится угроза враждебного поглощения. Такой непрерывный поиск требует коренных изменений в организации и текущей деятельности всех подразделений компании. Начав действовать уже сегодня, менеджеры, ориентированные на стоимость, избавят себя от необходимости под нажимом обстоятельств преодолевать серьезные проблемы в будущем.

Всякий выбор кандидатов на выдвижение есть неизбежный компромисс — даже самые достойные имеют свои недостатки. Принципиальным положением в разрешении такой дилеммы должно стать четкое представление — какие качества, знания, навыки являются действительно важнейшими для данной должности, а какими можно спокойно пренебречь;

Можно использовать заполнение вакансий руководителя такими требованиями к кандидату на замещение, которые закроют слабые стороны команды руководителей данной фирмы;

При решении вопроса оценки требований к кандидату на выдвижение не следует экономить время. Чем больше людей принимает участие в рассмотрении сильных и слабых сторон кандидата, чем больше используется имеющаяся по кандидату официальная информация (итоги аттестаций, отчеты по производственным вопросам, выступления на совещаниях, предложения кандидата по совершенствованию работы фирмы и т. п.), чем тщательнее система собеседований и тестирования при назначении в должность, тем качественнее будет отбор и больше гарантий достойной замены руководителя.

Очевидно, что начальной основой, точкой отсчета планирования и развития карьеры является оценка работы сотрудника. Только объективно и регулярно оценивая работу сотрудников, можно составить список тех лиц, с которыми целесообразно вести дальнейшую работу по вовлечению их в профессиональный карьерный рост. Понятно, что одной успешной работы мало, надо иметь соответствующие склонности к руководящей работе. Здесь наступает важный момент — формирование системы продвижения успешных работников для их попадания в резерв руководящих кадров. Идеальная схема — медленный и ритмич – ный профессиональный рост — рядовой сотрудник — начальник группы — руководитель сектора — директор отдела (управления) и т. д. Однако, часто возникают ситуации, когда вновь принятые сотрудники через короткий срок показывают себя как способные организаторы, с высоким управленческим потенциалом. Тогда возможны и резкие скачки в карьере таких людей — думается, что это вполне нормальное явление. Важно, чтобы и к таким скачкам претенденты