Банковское подразделение по обслуживанию населения придерживалось стратегии «выдаивания», изымая средства из бизнеса и питая ими головной банк, являющийся крупным центром денежного рынка. Новый исполнительный директор подразделения решил переключиться на стратегию агрессивного роста, дабы восстановить утраченную рыночную долю. Переход к новой стратегии оценивался в 100 млн дол., которые требовались на обновление банковских филиалов, установку новых кассовых аппаратов, переподготовку операционистов и активную рекламную кампанию. Генеральный директор головного банка поначалу принял в штыки новую стратегию, сулящую снижение рентабельности собственного капитала в первый год осуществления. Однако он переменил свое мнение после того, как анализ дисконтированного денежного потока показал, что стратегия агрессивного роста позволяет получить на 124% больше стоимости, чем стратегия «выдаивания»-
Отправной точкой служит выбор основы для определения целевых нормативов. Как правило, их устанавливают на базе прежних результатов («мы можем получить на 3% больше, чем в прошлом году») или исходя из задачи повышения общей производительности вне связи с конкретным предприятием («каждый сотрудник корпорации должен обеспечить рост на 15%»). Мы советуем учитывать фактические возможности по каждому КПД. Оценить эти возможности позволяют контрольное сравнение с конкурентами, отраслевой анализ, определение теоретических ограничений (таких, например, как предельная загрузка производственных мощностей), а при необходимости и контрольное сравнение сопоставимых бизнес-единиц в рамках компании. Такой процесс обычно приводит к росту общей производительности, но на реальных основаниях.
После того как корпоративный центр и руководство бизнес-единицы придут к согласию по поводу базовых принципов, им предстоит еще определить порядок взаимодействия в процессе выработки целевых нормативов. Согласование нормативов, спускаемых сверху и исходящих от низшего эшелона, требует обстоятельных переговоров между корпоративным центром и менеджерами бизнес-единицы, что придает установлению целевых нормативов итеративный характер. Хотя это отнимает больше времени и сил. нежели простое введение целевых нормативов волевым решением сверху, при итеративном подходе интенсивнее используется опыт менеджеров бизнес-единицы и они скорее окажут искреннюю поддержку согласованному решению.
Надо почаще бывать на вашем блоге)) интересно
А RSS лента на этом сайте где находится?